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渠道促销缘何“撑死”经销商
发布时间:2006-08-19    被阅览数: 3157

销售旺季渠道促销、翻倍的利润使经销商趋之若鹜,却也带来了始料不及的结果—— 

A品牌的西安城市经理最近有点烦,因为和身为公司西安三大经销商之一的肖老板,改弦更张投奔到了竞争对手旗下。经销商转换经销品牌本属正常,不外乎两种情况:一是和厂家合作不愉快,产品利润低,经销商主动放弃;二是经销商经营不力,配合厂家不够,厂家主动断绝对经销商的合作。可是,肖老板与A品牌分手,却不是以上这两种情况,而是肖老板认为,A品牌频繁的渠道促销使其资金链紧绷,销售压力增加,经营风险太大。 

虽然A品牌西安经理很快找到了另一位经销商合作,但肖老板的“反水”对品牌、客户、销售等方面的影响短时间不可能消除。而且,A品牌经销商因为渠道促销放弃合作的情况并不是首次发生,刚开始,城市经理认为是经销商经营水平低、销售不得力的原因,可是一而再,再而三地出现类似问题,显然不全是经销商的原因。渠道促销本是经销商更多赚钱的大好时机,怎么反倒成了经销商“反水”的导火索? 

透视A品牌渠道促销 

A品牌属于建筑装饰类材料,由于进入行业的时机选择恰当,加上前期广告投放力度大,产品线丰富,营销技术成熟等原因,迅速成为行业强势品牌,连续数年销量位居行业第一。由于此行业进入门槛低、前期利润丰厚等原因,导致现在全国有上千个品牌竞争,但A品牌真正意义上的竞争对手只有少数几个。 

在行业销售旺季3-7月和9-12月里,A品牌会对经销商采取产品让利的方式进行强力促销,不过促销产品一般都处于市场衰退期。促销对象为全体经销商,包括大型经销商和二、三级市场中小型经销商。促销产品在价格上让利折扣为20%-25%,在销售旺季的促销频率基本上达到一个月一次。 

A品牌频繁做渠道促销的目的在于两个方面:一是加大经销商资金压力。经销商只有全力推广A品牌才能加速产品销售与资金流转,获得销售利润。三是用资金套牢经销商。由于资金的压力使经销商将全部精力用于A品牌销售,相应于其他经销品牌的精力和资金就会减少,从而达到控制经销商和排挤竞品的目的。 

对经销商来说,他们大多数都会每月参加A品牌的促销,主要原因还在于利益。A品牌属于行业知名品牌,产品利润率平均在5%-10%,平时只有走量才能赚到微薄利润,因此让利促销无疑是受他们欢迎的。从账面上计算,促销中同样的销售量可以提升利润10%以上,翻倍的利润自然让经销商趋之若鹜,由于参加促销的经销商很多,总体上企业回款相当可观,可以保证每月销售任务顺利完成,同时产品的高利润率和资金压力使经销商全身心投入到A品牌销售上,企业的促销目的达到了。 

然而,看上去获利丰厚的促销,却给经销商带来了始料不及的后果。大型经销商由于分销能力强,能够较好地消化促销产品,获得较高的利润,但对于众多二、三级市场的中小型经销商来说,促销产品却往往不能及时消化,以致占用过多资金和库存,经营压力剧增。此时,经销商一般只有两种方法解套:一是关门歇业,找下家转手;二是低价处理给下级渠道和A品牌同城经销商,自己转做其他品牌。西安的肖老板就是又一个被“撑死”的例子。 

为什么“撑死” 

是什么原因使A品牌的渠道促销会“撑死”经销商?经分析诊断,公司、市场和经销商三方都有干系: 

1、市场因素:A品牌60%的单品都是200元以上的高档产品,定位高端消费人群,而二、三级城市的业主对高档产品的消费能力有限。如果经销商将促销产品还按以前的市场价格销售,将面临价格过高、难以快速出货的问题;如果降价销售,利润率还是较低。这两种情况经销商都不愿意。另外,许多区域性的竞品扎根一地,对单个市场精耕细作,加上厂家全力支持,给A品牌的市场销售带来很大阻力。 

2、品牌因素:A品牌的大部分广告投放集中在全国性媒体,品牌高知名度体现在北京、上海和广州等一级城市,这样广告可以直接对销量起到拉升作用;在二、三级市场,投入广告量则较少,广告传播效应呈递减趋势,A品牌知名度远不如大城市,这使靠品牌知名度拉动销量的方法大打折扣,经销商要想快速把促销产品销售出去,要比一线城市困难得多。 

3、产品因素:A品牌的促销产品一般处于市场衰退期,在经过了启动、成长、成熟等市场周期后,产品卖点逐渐与市场需求脱节,产品的负面问题日渐显现,消费者关注度降低,这无疑也增大了终端导购和渠道分销的难度。 

4、资金因素:经销商逐利的本性,使其忽视了过度参加促销带来的资金问题,常常对促销欲罢不能。这导致经销商的资金压力大增,正常的资金链绷紧,资金周转期加长,资金风险上升。正如一个人的胃口正常能吃两碗饭,如果要他多吃就会撑坏。更严重的是厂家不停地“上菜”,使经销商连思考要不要吃下去的时间都没有,等到发现消化不良为时已晚。 

5、经营因素:二、三级经销商由于频繁参加促销,使资金向厂家过度回流,本来资金实力有限的经销商,更难有资金来加强自身管理和市场推广,常常把一些必要的人力、物力和销售工具都节省掉了,严重挫伤了销售人员的积极性和创造性。为消化促销产品带来的资金和库存压力疲于奔命,又打乱了经销商正常的销售计划和步骤,一些急功近利的行为对品牌形象和商业诚信无疑是饮鸩止渴。 

对于频繁进行渠道促销带来的这些问题,A品牌估计不足,促销产品的渠道疏导措施不力,一些经销商“撑死”也就是难免的事了。 

对症施治 

要解决上述问题,必须首先对促销对象,尤其是二、三级市场经销商的经营能力、管理水平、资金实力、营销技术等有清楚的认识。 

资金实力:A品牌二、三级市场经销商与同行相比,资金实力尚可,这也是A品牌选择经销商的标准之一。但是,从资金绝对量来说,他们与大城市的经销商还有很大差距。大型经销商可以吃进大量的让利促销产品,而二、三级城市的经销商实力显然不够,而且仓库、配送等硬件设施也不配套。 

经营能力:“小胜靠智,大胜靠德”。在中国众多经销商头脑中,主导的经营原则主要就是对短期利益的追逐,而缺少对自己经营上的规划和商业诚信的塑造。这个特点体现在A品牌的经销商身上,就是追求利润最大化,而不管自己是否具备这种能力。 

管理水平:大型经销商在管理上可以实现公司化运作,人、财、物管理较规范,分销渠道、店面分布、终端销售等形成一套完整的体系,从高层决策、组织实施、评估监控到反馈体系都是制度化、规范化的流程。反观二、三级市场的经销商,或是“夫妻+搬运工”,或是从财务到仓管全是自家人,在管理水平上与大型经销商相去甚远。 

营销技术:一方面,二、三级市场经销商的销售人员素质参差不齐,大多数人员能力平平,加之销售薪酬制度不尽合理,销售人员的积极性普遍不高;另一方面,在销售管理、销售工具、销售方法、终端导购等方面缺乏有效的培训,营销技术只能应付一般销售。 

所以,对于A品牌来说,除了科学合理地设计渠道促销,改变单纯利用促销排挤竞争对手的策略,以及建立二、三级市场经销商档案,及时了解经销商库存、资金等经营情况,为渠道促销决策提供依据这些常规的措施之外,还需要做到标本兼治,扶持二、三级市场的经销商做强做大,实施公司化管理,提升整体销售能力。 

此外,肖老板的遭遇也给经销商提供了一个警示。作为经销商,一定要对自己的经营能力和经营资源有充分了解,时刻掌握库存和现金状况。在决定参加促销前,对促销产品的市场销售和推广要做好充分的规划和测算,衡量自己的销售风险,以避免“人为财死”的结局。 ,